关于黄金圆环
一、背景
(Unsplash @Qijin Xu)
在我们过往的成长经验里，总是会有一些事物对我们影响很深，可能ta会影响我们的思考逻辑、成长路线又或者某个人生重大的选择上。对于很多人来说，有可能是一位朋友，一本书，一部电影，一段经历… 可能会有很多很多，今天来聊聊一个对我影响比较大的，也比较有趣的视频。
这个视频，想必很多朋友应该也比较熟悉了。我至少反复看过几十次，每次都会触发新的思考，也给我带来了一些新的思考方式，在我工作和学习上或多或多都能看到它的影子，那它是什么视频呢？
二、什么是黄金圆环
(Simonsinek.com @Simon Sinek )
它是 西蒙·斯涅克 （Simon Sinek） 在TED上发布的 “How great leaders inspire action” 演讲，因为始终围绕着一块白板，画了3个嵌套圆环展开的分享。所以也有很多人把这个分享叫做 黄金圆环，3个圆环由内而外分别是：Why，How，What，代表了3个不同的思考层次。本意其实是分享杰出的领导者如何激发行动，不过这个思考模型在很多领域都适用。
简要聊聊他在这个分享当中核心内容吧，尝试以事情类比下方便理解，这里的事情可以也可以替代为别的事物。作者的核心观点是几乎所有人/组织都对自做的事情（What）很了解，其中一部分人对于知道该如何做（How），这些可能是你的个人优势，或者产品的独特工艺，独特卖点等等。但是只有非常非常少的人了解或者想明白为什么要做这个事情（Why），比如你每天为什么早起？你的目标是什么？你的组织为什么而存在？你的产品因什么而存在？为什么别人要在乎你？
几乎成功的组织或者领袖，巧了，他们恰好都对于Why的思考非常透彻，思考逻辑由内而外，进而驱动组织或者团队走向卓越，完成原本看似不可能的事情。
而绝大部分普通人，初始状态。在这个分享当中可能是属于那外圆的人，熟知What，了解How，彻底对Why没有概念。思考逻辑从外而内，从清晰到模糊，这个没什么不好意思的，大家都是凡人，也不是唯一一个。但是，人都是可以成长的嘛，学就可以了呀。
三、黄金圆环的案例
在西蒙的分享当中，举了很多令人深刻的案例。其中有两个比较好玩，展开介绍一下。
第一个是关于Apple和捷威、戴尔公司的对比，下面来自于西蒙在TED上分享的内容，为了内容简洁，有做部分删减。
案例一：苹果 vs. 捷威、戴尔
如果Apple和普通公司一样，那么它的营销推广可能会是这个风格：“我们做最棒的电脑， 设计精美，使用简单， 界面友好，你想买一台吗？”
感觉如何，不怎么样吧？
这就是我们大多数人的交流方式，也是大多数市场推广的方式，大部分销售所采用的方式， 也是我们大部分人互相交流的方式。我们说我们的职业是干什么的，我们说我们是如何的与众不同，或者我们怎么比其他人更好， 然后我们就期待着一些别人的反应， 比如购买，比如投票，诸如此类。这是我们新开的的律师事务所，我们拥有最棒的律师和最大的客户，我们总是能满足客户的要求。再比如：“这是我们的新车型，非常省油，真皮座椅。买一辆吧。”
但是这些推销词一点劲都没有。
那么苹果实际上是怎么表达的呢？
“我们做的每一件事情， 都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式 是通过把我们的产品设计得十分精美， 使用简单，和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑，想买一台吗？”
感觉完全不一样，对吧？你已经准备从我这里买一台了。我所做的只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。事实已经向我们证明，人们买的不是你做的产品， 人们买的是你的信念和宗旨。人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。
这就解释了为什么每个人从苹果公司买电脑时都觉得理所当然。但是我们从苹果公司买MP3播放器，手机，或者数码摄像机时，也感觉很舒服。
而其实，苹果公司只是个电脑公司。没有什么能从结构上将苹果公司同竞争对手区分开来。竞争对手和苹果公司有同样的能力制造所有这些产品。实际上，他们也尝试过。几年前，捷威（Gateway）公司推出了平板电视。他们制造平板电视的能力很强，因为他们做平板显示器已经很多年了。但是没有人买他们的平板电视。
戴尔公司推出了MP3播放器和掌上电脑，他们产品的质量非常好，产品的设计也非常不错。但是也没有人买他们的这些产品。其实，说到这里，我们无法想象 会从戴尔公司买MP3播放器。
你为什么会从一家电脑公司买MP3播放器呢？但是每天我们都这么做。人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。做公司的目标不是要跟所有需要你的产品的人做生意， 而是跟与你有着相同理念的人做生意。这是最精彩的部分。
我的思考
这里很清晰介绍了由于组织背后的思考逻辑不一样，决定了商业上的成功，市场的反馈也是不一样。其实这个逻辑，在很多领域都是适用的。
比如，作为一家组织领袖，尽可能去思考清楚因什么而存在，想要传递给到客户什么理念。作为一个团队Leader去思考团队因什么而存在，又有着什么的价值贡献。作为家庭成员，家庭文化是什么。这些都能帮助你凝聚更强的组织，吸引相同信念的人，更好地去做想要做的事情。
从某种意义上来说，人人都是领导者，我们可以在自己影响力范围内去思考你的信念和主张是什么，小到家庭，大到企业或者国家。彼得·德鲁克也聊过他对领导者的定义，并不是行政意义上的管理岗位。
在我看来，卓越的领导者具备的优秀品质之一，是能尽可能地激发同伴的潜力。自己找到心声之后，也帮助他人找到心声，最终对于组织产生的总体效益是更大的。
案例二：莱特兄弟 vs. 塞缪尔·兰利
第二个是关于莱特兄弟（Wilbur and Orville Wright，Wright brothers）与塞缪尔·兰利（Samuel Pierpont Langley）造飞机的故事，下面来自于西蒙的分享内容，为了内容简洁，有做部分删减。
大多数人都没听说过塞缪尔·兰利这个人。
20世纪初期， 投入机动飞行器的热情就像当今的网站热， 每个人都在做尝试，塞缪尔·兰利拥有所有大家认为是成功的要素。
我的意思是，即便是现在，你问别人 “为什么你的产品或者公司失败了呢？”
人们总是用同样的三个东西以同样的排列顺序来回答你，缺乏资金，用人不善，形势不好。
总是那三种理由，所以让我们来逐个分析一下。国防部给了塞缪尔·兰利5万美金作为研制飞行器的资金。所以说，资金不是问题。
他在哈佛大学工作过，也在史密森尼学会工作过，人脉极其广泛。他认识当时最优秀的人才。
因此，他雇佣了用资金能吸引到的最优秀的人才。当时的市场形势相当有利。纽约时报对他做跟踪报道，每个人都支持他。但是为什么你们连听都没听说过他呢？
与此同时，几百公里之外的俄亥俄州代顿市有一对兄弟，奥维尔•莱特和维尔伯•莱特，他们俩没有任何我们认为的成功的要素。
他们没有钱，他们用自行车店的收入来追求他们的梦想。
莱特兄弟的团队中没有一个人上过大学，就连奥维尔和维尔伯也没有。
纽约时报更是不沾边的，不同的是，奥维尔和维尔伯追求的是一个事业， 一个目标，一种信念。
他们相信如果他们能研制出飞行器，将会改变全世界的发展进程。
塞缪尔·兰利就不同了，他想要发财，他想要成名。他追求的是最终结果，是变得富有。
看吧，看接下来怎么样了。那些怀有和莱特兄弟一样梦想的人跟他们一起热血朝天地奋斗着。
另一边的人则是为了工资而工作。后来流传的故事说，每次莱特兄弟出去实验时，都必须带着五组零件，因为那是在他们回来吃晚饭之前将要坠毁的次数。
最后，在1903年12月17日，怀特兄弟成功起飞，但是当时没有任何其他人在场目睹。我们是在几天后才知道的。
后来的事情进一步证实了 兰利动机不纯，他在怀特兄弟成功的当天就辞职了。
他本来应该可以说：“伙计们，这真是一项伟大的发明，我可以改进你们的技术。” 但是他没有，因为他不是第一个制造出飞机的人，他就不会变得富有， 他也不会变得有名，所以他辞职了。
人们买的不是你的产品；而是你的信念。 如果你讲述你的信念，你将吸引那些跟你拥有同样信念的人。但是为什么吸引那些跟你拥有同样信念的人非常重要呢？
创新的传播有一个规律， 如果你不知道这个规律，你一定了解这个概念。我们的社会中，有2.5%的人 是革新者。13.5%的人 是早期的少部分采纳者。接下来的34%是早期接受的大多数， 然后是比较晚接受的大多数和最后行动的。这部分最后行动的人买按键电话的唯一原因是因为他们再也买不到转盘电话了。
西蒙核心观点
如果你自己都不知道你为什么干你所做的事情，而别人要对你的动机作出反应，那么你怎么可能赢得大家对你的支持，从你这里购买东西，或者更重要的，对你忠诚 并且想成为你正在做的事情的一分子呢？
再说一次，目标不仅仅是将你有的东西卖给需要它们的人；而是将东西卖给跟你有共同信念的人。
目标不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人；目标是雇佣那些同你有共同信念的人。你知道吗，我总是说，如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他们就只是为你开的工资而工作，但是如果你雇佣跟你有共同信念的人，他们会为你付出热血，汗水和泪水。这一点，没有比莱特兄弟的故事更恰当的例子了。
四、总结
更多精彩的内容这里就不展开了，大家可以点击阅读原文看看视频，有中文字幕，共17分钟。
这里给我带来的启发是，当我们去做一件事之前，花时间想明白Why非常重要。永远不要把路径或方法当成目标，这些只是帮助我们抵达最终的目标的方式之一。另外，行事不要太利己主义，一切以给服务对象提供价值为标准，做好一名价值创造者。
优秀的组织和产品都有相似的内在逻辑，不断凝聚更多相同信念的人才，以及客户，最终走向卓越。
(cheerscreative.com)
所以，从下回再思考一个事情，尝试由内而外，从Why开始试试吧？
PS: 有哪些对你影响比较大的事物呢，不妨评论区唠唠嗑。
